Пять лет я работала в аутсорсинговой компании EPAM Systems, прошла путь от мидла до лида. Одна из запомнившихся ситуаций произошла, когда меня назначили лидом на e-commerce проект, где уже около года работала наша дизайн-команда из пяти человек. Им требовалась замена предыдущего лида. Работа шла под кураторством менеджера со стороны клиента, который ставил задачи и принимал результаты.
С самого начала я сфокусировалась на том, чтобы разобраться в болях команды и улучшить процессы. Мы наладили взаимодействие с разработкой, ввели регулярные дизайн-демо, систематизировали подход к планированию. Команда счастлива, ей хорошо дышится и приятно живётся.
Однако основным вызовом стал менеджер клиента. У неё был довольно хаотичный стиль работы: она могла написать в мессенджере глубокой ночью, внезапно изменить требования в последний момент, часто забывала о договорённостях и регулярно задерживала обратную связь.
В ответ я начала выстраивать своего рода «буферную зону»: чёткая документация, календарные планы, согласованные процессы и аргументы, которые можно переслать в чат при необходимости — на случай, если её реальность снова захочет изменить правила игры в последний момент.
За полгода мы заметно продвинулись: переехали из скетча на фигму, построили дизайн-систему, наладили процессы внутри команды, взаимодействие с разработкой и сделали нашу работу прозрачной для клиента. Команда счастлива, а клиент доволен результатами.
Менеджеру я отвела роль финального ревьюера, стараясь не перегружать её деталями, но вовлекать в обсуждение макетов и планирование, чтобы сохранить контакт.
Неожиданно для нас, спустя полгода, она сообщила, что вся наша команда будет заменена дизайнерами с её предыдущего места работы. Объяснила это тем, что «их услуги дешевле», добавив, что «ничего личного».
Мы были ошарашены. До этого никаких предпосылок не было — и с нашей стороны, и со стороны клиента всё выглядело стабильно. Я общалась с самим клиентом и с менеджерами с нашей стороны, пыталась выяснить что было не так в нашей работе и что можно сделать, но увы, команда в полном составе покинула проект. Но какого-то официального разбора ситуации не последовало. Всю команду просто распределили по другим проектам. Всё, что оставалось — додумать выводы самостоятельно.
Со временем я начала лучше понимать, в чём была моя ошибка. Думаю, я слишком сосредоточилась на интересах и благополучии команды и недостаточно внимания уделила построению отношений с клиентским менеджером. Вместо того чтобы адаптировать формат взаимодействия под её стиль и мотивации, я постепенно дистанцировала её от процессов, надеясь минимизировать хаос. Это дало краткосрочный эффект, но в итоге лишило её чувства контроля и значимости, а значит — и доверия.
Вывод, который я сделала: если вы на лидерской позиции, балансируйте между интересами команды и капризами клиентской стороны более изящно. Часто в проектах есть мешающие, дезорганизованные и даже разрушительные люди. Определите степень их влияния на проект и на вас. И если степень влияния высока, то нужно не просто создать среду, минимизирующее их деструктивное влияние.
Очень важно вырастить доверие, создать ощущение вовлеченности и значимости. Это сложная задача. Можно вовлекать таких людей в специальные брейнштормы, организовывать сессии ревью дизайна. Да, вероятно, от них будет мало толка. Но вы обезопасите себя и свою команду от неожиданных всплесков лишней активности со стороны подобных людей.
