Дизайн-лидерство как садоводство

#УправлениеКомандой #Менеджмент Управление дизайн-командой — это лидерские навыки и высокий уровень ответственности за людей. Новички в руководящей роли зачастую уверены, что управление командой сводится к распределению задач между дизайнерами, комментированию дизайн-макетов и общению с бизнес-заказчиками. Но это лишь маленький кусочек земли большого участка, который лиду необходимо усердно возделывать и тщательно ухаживать за ним. Хороший дизайн-управленец понимает свою работу как возделывание культуры, в которой дизайнеры растут, чувствуют ценность своей работы и влияют на результаты. Развитие команды не сводится лишь к управлению ресурсами, а перерастает в культивирование смыслов. Дизайн-руководитель не строит бездушный механизм, а выращивает живой организм, где каждый элемент — это соучастник общего замысла. Дизайн-руководитель как садовник создает экосистему, в которой: • Почва — это миссия и ценности (зачем и как мы делаем дизайн?) • Семена — потенциал каждого дизайнера • Свет — знания, которые ты пропускаешь, но не контролируешь При таком подходе, все принципы управления переходят в другое измерение, в котором правит здравый смысл, совместный поиск возможностей и забота. Задача лидера не заставлять растения цвести, а убирать камни на пути роста. Иногда требуется полить. Иногда — подрезать, но так, чтобы растение не испытало боль. Дизайн-команда словно река, которая ищет путь сама. Этот путь пролегает в русле общего ландшафта, которые задает лидер. Лидер не диктует маршрут, а определяет берега реки. Берегами являются миссия команды, уровень качества дизайнерских результатов, правила этики. В пределах этих берегов много свободы и выбора. Обучение воспринимается как светлый обряд посвящения. Знания о профессии передаются по цепочке «мастер → подмастерье» (например: «дизайнер → стажёр», «ведущий дизайнер → дизайнер», «дизайн-лид → ведущий дизайнер», «арт-директор → дизайн-лид»). Такие активности как дизайн-ревью становятся ритуалами, на которых разбирают не пиксели, а суть решений. Через испытания (где задачи чуть сложнее комфортного уровня) происходит рост. Дизайн-лидер не учит, а проводит через опыт. Ошибки теперь являются частью инициации. Ведь ошибка — это не провал, а плата за переход на новый уровень. Задача руководителя здесь не предотвращать падения, а помогать вставать с новым знанием. Дизайн-руководитель рассматривает свои полномочия не как источник власти, а как путь служения. Плохой лидер говорит: «Я решаю, как вам работать». Хороший лидер говорит: «Я создаю условия, где вы сами находите правильные решения». Лидер является проводником силы команды. Люди приходят и уходят, но созданные ценности и ритуалы передаются от дизайнера к дизайнеру и остаются в команде. Это двигает новичков к ясности и мотивирует старичков к новым подвигам. Поддерживая и развивая культуру, формируется ценная командная мифология, которая сильнее любых бизнес-метрик или KPI. Дизайн-руководитель не занимается напрямую дизайн-проектами. А проектирует среду, в которой дизайнеры верят, что их работа меняет реальность. Рискуют, потому что знают: ты страхуешь, а не наказываешь. Учат друг друга, потому что ты заменил конкуренцию на взаимовыгодное сотрудничество, а возможно даже и на крепкую дружбу. У хорошего лидера команда растет не потому, что ее толкает руководитель, а потому, что команде интересно идти. Ты лишь напоминаешь: «Посмотрите, как далеко вы уже добрались».

#УправлениеКомандой #Артдирекшен По мере того, как дизайнер растёт профессионально, задачи для него становятся сложнее (и, конечно же, интереснее, ведь так?) да ещё растут в количестве. Количественный показатель накручивается при движении именно в сторону дизайнера-управленца. Если дизайнер взрослеет экспертно, то сами задачи для него, как правило, становятся объёмнее и масштабнее. А по мере того, как дизайнер превращается в менеджера, который отвечает за обилие разрозненных смысловых юнитов (команды, проекты, заказчики, различные активности компании), тем задач на него начинает сыпаться всё больше и больше. — В чем соль менеджерских задач? Почти всегда задачи для менеджера очень срочные и приоритетные. И все они требуют оперативного реагирования, решения или участия в их решении. Все нерешенные задачи переносятся на завтра, а завтра будет ещё столько же новых задач. В таком случае менеджера ждёт бонус-игра: решить вдвое больше задач, чем вчера. Так что он старается не заполучить такой щедрый бонус, успев сделать всё сегодня. Бывает так, что в один момент времени приходится решать несколько задач одновременно. Иначе кажется, что другой возможности для этого просто не будет. От параллельной многозадачности начинает пухнуть мозг, а к вечеру он стекает расплавленной жижей по внутренним стенкам черепа. Я называю метод решения многочисленных менеджерских задач — «жаркой блинчиков». Сеттинг: у менеджера сотня горящих сковородок с блинами. Если вовремя не перевернуть каждый блинчик, тот сгорит. Чем больше испорченных блинчиков, тем меньше шансов у менеджера остаться в своём седле шеф-повара. — Как успевать переворачивать все эти блинчики и не сгорать самому? Необходимо в бодром темпе чекать все сковороды на предмет задымления. В идеале за день нужно успеть перевернуть все блины, которые перед вами оказались. Важно научиться отслеживать степень задымления: если блинчик подгорает, то ваша реакция должна быть незамедлительной. Если же блин холодный, а огонь под сковородой слабый (огонь — это запрос от постановщика задачи), можно вернуться к этой задаче чуть позже, направив силы туда, откуда уже валит обильный дым. И вот здесь самое интересное: огонь может быть интенсивным (запросы от чайка-менеджера могут быть весьма навязчивыми). Но это не значит что блин на самом деле подгорает. Нужно правильно определить степень задымления вашей блинной задачи. Перевренуть блинчик — отреагировать на задачу, сделать свою часть работы, ответить на письмо или сообщение, завести завяку на внутрекорпоративном портале и так далее. Денис Кортунов (глава по дизайну в компании Акронис) любит другую метафору. Он советует отбивать все мячики в пинг-понг, чтобы они оказались на поле противника (бизнес-заказчика, постановщика задачи и т.д.). Таким образом, на другом конце провода человек не будет ждать действий от вас. Теперь когда вы ему вернули комментарий или задали встречный вопрос, действия для выполнения требуются от него. Мячик на его стороне. Почему мне не очень нравится метафора с мячом для пинг-понга? Она подразумевает безоговорочную реакцию на любой входящий запрос: видишь мяч — отбивай! Я же предлагаю более гибкий подход с возможностью отслеживать приоритеты. На высоких скоростях и в условиях ограниченного времени это важно. Поэтому дымящийся блинчик на большом пламени огня или холодный блинчик с еле горящей горелкой — подскажут вам на какой запрос важнее отреагировать прямо сейчас. А ещё, мне не нравится что в пинг-понге есть спортивный противник (в лице того же заказчика, например). Ведь у дизайн-менеджера могут быть задачи связанные с дизайнерами, а они уж точно не могут выступать в роли противников даже метафорично. Дизайнеры могут быть не постановщиками задачи, но могут прийти за советом или помощью. А на них тоже нужно тратить своё время, которого в обрез. Поэтому у меня возникла такая вот изящная аналогия с тонкими блинчиками, требующими особого менеджерского внимания и заботы. Блинчик готов когда задача закрыта. До тех пор вам нужно успевать его переворачивать.